Tegucigalpa, Honduras.- ¿Alguna vez se ha topado, en la sala de reuniones o en el pasillo de la universidad, con esa persona que habla con una seguridad tan absoluta que por un instante usted duda de lo que usted mismo sabe? Tal vez fue ese compañero recién llegado a la oficina que, con apenas un mes en el puesto, corrigió a un ingeniero con veinte años de trayectoria como si tuviera más experiencia.
O quizás fue aquel condiscípulo universitario que entregó un trabajo a medio terminar convencido de que era una obra maestra, mientras el resto del salón revisaba sus apuntes por tercera vez.
Ese desajuste, tan común como incómodo, tiene nombre propio, el Efecto Dunning - Kruger, y viaja con nosotros del aula a la oficina con una puntualidad pasmosa. Bienvenido a un fenómeno que probablemente ha presenciado más veces de las que imagina, y que quizás, sin saberlo, usted mismo ha padecido alguna vez.
Los psicólogos David Dunning y Justin Kruger documentaron este efecto en 1999, tras una serie de experimentos que revelaron algo incómodo sobre la manera en que la mente humana califica su propio desempeño.
Ellos analizaron y descubrieron que las personas que obtienen resultados deficientes en una tarea con frecuencia carecen precisamente de la habilidad necesaria para notar cuán deficiente es ese resultado. No se trata de arrogancia en el sentido tradicional, ni narcisismo.
Es una especie de ceguera, donde las mismas herramientas necesarias para evaluar la competencia son las que faltan desde el principio.
En la oficina, este punto ciego puede erosionar en silencio los cimientos de un equipo entero. Imagine a un analista junior que, tras hojear un puñado de artículos, propone frente a la gerencia un cambio radical de estrategia, dejando de lado una década de conocimiento institucional como si fuera un estorbo.
La propuesta suena convincente. Suena decidida. También resulta equivocada de maneras que ese analista todavía no puede percibir, porque la verdadera pericia requiere suficiente experiencia como para reconocer las grietas del propio razonamiento. Mientras tanto, el miembro más experimentado de ese mismo equipo quizás guarde silencio, dolorosamente consciente de cada matiz y excepción, dudando de una idea sólida simplemente porque la experiencia tiende a revelar la complejidad en lugar de esconderla.
Las aulas escolares y universitarias son, si acaso, terreno todavía más fértil para esta ilusión. Un estudiante que obtiene una nota sobresaliente en un examen breve o prueba de medio parcial puede llegar al final del término convencido de que ya domina la materia, solo para descubrir que reconocer un tema es un mundo aparte de comprenderlo a fondo. ¿No resulta curioso que el propio acto de aprender, en sus etapas más tempranas, pueda hacer sentir a una persona que ya no le queda nada por aprender?
El peligro, por supuesto, no radica en la confianza misma. La confianza, cuando nace de un esfuerzo genuino y de una habilidad bien ganada, es un activo valioso tanto en el aula como en el trabajo. El problema comienza cuando esa confianza se desprende de la evidencia, flotando como un globo sin cuerda que la sujete.
Por ejemplo, un jefe que jamás cuestiona sus propias suposiciones puede llevar a todo un departamento hacia decisiones costosas. O piense en el estudiante que jamás duda de su primera impresión y que puede perderse las lecciones más sutiles que una materia tiene para ofrecer. Si no se atiende, esta brecha entre sentirse capaz y realmente serlo no permanece estática... se acumula, en silencio, hasta que una crisis obliga a un ajuste de cuentas.
Existe también una víctima más discreta en esta historia, alguien que rara vez llama la atención. Las personas verdaderamente competentes suelen subestimarse a sí mismas, asumiendo que una tarea sencilla para ellas debe serlo también para los demás.
Este efecto inverso puede resultar igual de costoso, pues empleados brillantes a veces se guardan ideas prometedoras por una humildad injustificada, y estudiantes talentosos evitan levantar la mano, convencidos de que su idea es demasiado obvia como para importar. ¿Imagina usted lo que cambiaría su propia oficina o su propio salón de clases si las voces más capaces se sintieran tan libres de hablar como las menos experimentadas?
Consejos
Contrarrestar esta ilusión no exige humillación ni correcciones ásperas, pues ambas tienden a generar el efecto contrario y a criar una actitud defensiva en lugar de mayor claridad. Sírvase notar algunos consejos para tener más perspicacia y consciencia de este fenómeno:
1. En los lugares de trabajo y las instituciones educativas es imperativo incorporar retroalimentación regular y específica (entregada cerca del momento del desempeño, y no meses después), pues esto ofrece a las personas un espejo honesto donde mirarse.
2. La revisión entre pares, el acompañamiento de mentores y una cultura donde admitir la incertidumbre se valore como fortaleza y no como debilidad, ayuda a cerrar la brecha entre lo que se percibe y lo que realmente es.
3. Calibrar mejor la confianza. El propio Dunning ha señalado que el remedio no consiste en más confianza ni en menos confianza, sino en una confianza mejor ajustada, construida a través de ciclos de retroalimentación constantes y sin rodeos.
Así que la próxima vez que se sienta completamente seguro sobre algo que apenas aprendió ayer, o completamente inseguro sobre algo que ha practicado durante años, deténgase un instante y pregúntese cuál de esas dos voces merece más peso. El objetivo nunca fue convertirse en la persona más notable en la oficina o en el salón de clases.
El punto clave es convertirse en la más certera, y esa distinción, perseguida con paciencia, suele sobrevivir a cualquier reunión, a cualquier examen y a cualquier ráfaga pasajera de confianza mal calculada.
¿Qué es el efecto Dunning-Kruger?
El efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo identificado en 1999 por los psicólogos David Dunning y Justin Kruger, según el cual las personas con menor habilidad o conocimiento en un área tienden a sobrestimar su propia competencia, precisamente porque carecen del criterio necesario para reconocer sus propias limitaciones. Como explicó el propio Dunning en una entrevista con la CBC, "se necesita experiencia para poder reconocer con precisión la falta de experiencia" (una idea que resume el corazón del fenómeno mejor que cualquier definición de manual).
En otras palabras, cuanto menos se domina un tema, más difícil resulta notar cuánto falta por aprender. Frecuentemente, personas que acaban de conocer ligeramente un tema por leer información en internet, wikipedia, ver algún video en YouTube o investigar mediante alguna IA, tienden a sentirse confiados en que ya manejan como expertos dicha materia. ¿Le ha pasado a usted?
Lo interesante, según el mismo Dunning, es que nadie queda exento de este sesgo, pues "tarde o temprano, es un fenómeno que nos va a golpear a todos" en algún terreno donde creemos saber más de lo que realmente sabemos.
El fenómeno también funciona a la inversa, ya que las personas genuinamente competentes suelen subestimar su desempeño, asumiendo erróneamente que aquello que les resulta sencillo debe serlo también para los demás, o hasta llegan a sentir que entre más conocen un tema, realmente menos saben de él.
