Tegucigalpa, Honduras
Antes de convertirme en gerente general del Beverly Hills Hotel, tuve el mismo cargo en otro hotel de lujo de la costa. Y algo estaba mal. De cara a problemas operacionales interconectados, los ocho integrantes del equipo de liderazgo sénior se estaban atacando unos a otros.
Entre los problemas: nuestro restaurante estaba al borde de perder su calificación Michelin que tanto trabajo había costado. El servicio funcionaba cada vez más a la buena de Dios. Al departamento de recursos humanos, que conducía entrevistas diarias de salida entre el personal que abandonaba el hotel, le preocupaba que los comentarios negativos sobre las condiciones de trabajo nos dificultaran encontrar talento nuevo.
Esto pasa todo el tiempo en las empresas. Los procesos pierden sincronía y el resultado es desempeño deficiente y chismes. Tiene que haber una plantilla para restaurar el equilibrio, o de lo contrario los fracasos empezarán a caer en cascada.
Con los años he desarrollado exactamente esa plantilla. Conlleva cuatro pasos.
1. Orientación _ esencialmente, partir de cero para recordar a la gente la necesidad de cambio y mejora continua. En el hotel, muchos de nuestros problemas parecían empezar en el restaurante, por lo que decidimos hacer que nuestro cambio iniciara ahí.
Hicimos muy visibles nuestra partida de cero trayendo un nuevo director para el restaurante. Dado que había que capacitarlo, tuvimos la oportunidad de revisar abiertamente la mecánica del trabajo, concertadamente con el resto del equipo, como forma de recordar a todos el propósito colectivo de la organización.
2. Desorientación _ identificar obstáculos para el éxito. Esto debe hacerse como un grupo. Conforme los procesos de un negocio se vuelven más complejos, se hace necesario un equipo para manejarlos. Por eso, tanto en el hotel donde estaba antes como en el de ahora hacemos informes diarios para revisar cuestiones que hayan surgido en el turno previo y para proyectar los problemas que tenemos por delante.
3. Resolución _ superar obstáculos y encontrar soluciones. En el caso del tema de la contratación del hotel, hicimos que las contrataciones rápidas fueran una competencia, premiando a los equipos e individuos que mostraban los mejores resultados.
4. Continuidad _ manteniendo el desempeño en un nivel alto. Esto requiere tarjetas de puntuación para cada departamento que muestren al equipo en qué estamos ganando colectivamente. Celebramos esos éxitos (como premios de la industria) y después subimos la barra al analizar cada falla, ya sea un mal servicio al cuarto o falta de toallas en el spa. No son momentos de “te atrapé”; son oportunidades de aprendizaje que sincronizan a todo el equipo.
(Edward Mady es gerente general del Beverly Hills Hotel y director regional de la Costa Oeste de Dorchester Collection).
Antes de convertirme en gerente general del Beverly Hills Hotel, tuve el mismo cargo en otro hotel de lujo de la costa. Y algo estaba mal. De cara a problemas operacionales interconectados, los ocho integrantes del equipo de liderazgo sénior se estaban atacando unos a otros.
Entre los problemas: nuestro restaurante estaba al borde de perder su calificación Michelin que tanto trabajo había costado. El servicio funcionaba cada vez más a la buena de Dios. Al departamento de recursos humanos, que conducía entrevistas diarias de salida entre el personal que abandonaba el hotel, le preocupaba que los comentarios negativos sobre las condiciones de trabajo nos dificultaran encontrar talento nuevo.
Esto pasa todo el tiempo en las empresas. Los procesos pierden sincronía y el resultado es desempeño deficiente y chismes. Tiene que haber una plantilla para restaurar el equilibrio, o de lo contrario los fracasos empezarán a caer en cascada.
Con los años he desarrollado exactamente esa plantilla. Conlleva cuatro pasos.
1. Orientación _ esencialmente, partir de cero para recordar a la gente la necesidad de cambio y mejora continua. En el hotel, muchos de nuestros problemas parecían empezar en el restaurante, por lo que decidimos hacer que nuestro cambio iniciara ahí.
Hicimos muy visibles nuestra partida de cero trayendo un nuevo director para el restaurante. Dado que había que capacitarlo, tuvimos la oportunidad de revisar abiertamente la mecánica del trabajo, concertadamente con el resto del equipo, como forma de recordar a todos el propósito colectivo de la organización.
2. Desorientación _ identificar obstáculos para el éxito. Esto debe hacerse como un grupo. Conforme los procesos de un negocio se vuelven más complejos, se hace necesario un equipo para manejarlos. Por eso, tanto en el hotel donde estaba antes como en el de ahora hacemos informes diarios para revisar cuestiones que hayan surgido en el turno previo y para proyectar los problemas que tenemos por delante.
3. Resolución _ superar obstáculos y encontrar soluciones. En el caso del tema de la contratación del hotel, hicimos que las contrataciones rápidas fueran una competencia, premiando a los equipos e individuos que mostraban los mejores resultados.
4. Continuidad _ manteniendo el desempeño en un nivel alto. Esto requiere tarjetas de puntuación para cada departamento que muestren al equipo en qué estamos ganando colectivamente. Celebramos esos éxitos (como premios de la industria) y después subimos la barra al analizar cada falla, ya sea un mal servicio al cuarto o falta de toallas en el spa. No son momentos de “te atrapé”; son oportunidades de aprendizaje que sincronizan a todo el equipo.
(Edward Mady es gerente general del Beverly Hills Hotel y director regional de la Costa Oeste de Dorchester Collection).
