Las innovaciones del Sistema de Producción de Toyota (SPT) están bien documentadas en la literatura de administración y en la currícula de las escuelas de negocios de todo el mundo. Estos conceptos normalmente se discuten en el contexto de operaciones industriales, pero también pueden aplicarse a cuestiones interpersonales.
En el SPT, el término “jidoka” significa “automatización con un toque humano”. En lugar de ignorar los problemas y seguir adelante, las líneas de ensamblaje de Toyota están diseñadas para detenerse ellas solas de tal forma que un razonamiento de mayor orden pueda aplicarse a solucionar problemas antes de reiniciar la producción. A continuación cómo describe Toyota la secuencia de eventos:
-Una máquina detecta un problema y lo comunica.
-Una situación se desvía del flujo de trabajo normal.
-Se para una línea de producción.
-El gerente/supervisor elimina la causa del problema.
-Pueden incorporarse mejoras al flujo de trabajo estándar.
-Pueden producirse buenos productos.
Esto requiere de la disposición de una organización para frenar la producción (repetidas veces) y para confiar en que estas interrupciones al final resultarán no solo en mejores productos, sino también en operaciones más eficientes y rentables.
Aunque tenemos que cambiar un poco la terminología, este concepto puede aplicarse a casi cualquier interacción interpersonal, desde una conversación cara a cara hasta una reunión más grande. A continuación cómo funciona este jidoka interpersonal:
-La gente está entrenada para percibir y responder a problemas de comunicación, tanto conceptuales como emocionales.
-Un problema el comunicación desorganiza el flujo de trabajo normal de una interacción.
-Cualquiera involucrado en el proceso está facultado para frenar el avance hacia la meta actual (como un punto de una agenda).
-Se invita a todo mundo a hablar sobre el problema de comunicación.
-Se identifican e implementan mejoras en la comunicación (tanto a nivel personal como a nivel de grupo).
-Se puede tener mejores interacciones.
Al igual que en operaciones industriales, este proceso requiere de la disposición de una organización para tolerar interrupciones y confiar en que el resultado será un mejor producto y mayor eficiencia.
Esto es fácil de entender conceptualmente y a menudo muy difícil de poner en práctica. A continuación tres formas para aplicar estas ideas:
-Establezca normas que ayuden al grupo a reconocer y regular emociones.
-Permita que sea aceptable que alguien haga una pausa en la conversación para evaluar cómo va.
-Reconozca que estas intervenciones funcionan más eficazmente en una cultura rica en retroalimentación.
Cuando habitualmente no interrumpimos interacciones disfuncionales para encarar problemas de comunicación subyacentes, confabulamos para la perpetuación de malas reuniones y del teatro organizacional.
En el SPT, el término “jidoka” significa “automatización con un toque humano”. En lugar de ignorar los problemas y seguir adelante, las líneas de ensamblaje de Toyota están diseñadas para detenerse ellas solas de tal forma que un razonamiento de mayor orden pueda aplicarse a solucionar problemas antes de reiniciar la producción. A continuación cómo describe Toyota la secuencia de eventos:
-Una máquina detecta un problema y lo comunica.
-Una situación se desvía del flujo de trabajo normal.
-Se para una línea de producción.
-El gerente/supervisor elimina la causa del problema.
-Pueden incorporarse mejoras al flujo de trabajo estándar.
-Pueden producirse buenos productos.
Esto requiere de la disposición de una organización para frenar la producción (repetidas veces) y para confiar en que estas interrupciones al final resultarán no solo en mejores productos, sino también en operaciones más eficientes y rentables.
Aunque tenemos que cambiar un poco la terminología, este concepto puede aplicarse a casi cualquier interacción interpersonal, desde una conversación cara a cara hasta una reunión más grande. A continuación cómo funciona este jidoka interpersonal:
-La gente está entrenada para percibir y responder a problemas de comunicación, tanto conceptuales como emocionales.
-Un problema el comunicación desorganiza el flujo de trabajo normal de una interacción.
-Cualquiera involucrado en el proceso está facultado para frenar el avance hacia la meta actual (como un punto de una agenda).
-Se invita a todo mundo a hablar sobre el problema de comunicación.
-Se identifican e implementan mejoras en la comunicación (tanto a nivel personal como a nivel de grupo).
-Se puede tener mejores interacciones.
Al igual que en operaciones industriales, este proceso requiere de la disposición de una organización para tolerar interrupciones y confiar en que el resultado será un mejor producto y mayor eficiencia.
Esto es fácil de entender conceptualmente y a menudo muy difícil de poner en práctica. A continuación tres formas para aplicar estas ideas:
-Establezca normas que ayuden al grupo a reconocer y regular emociones.
-Permita que sea aceptable que alguien haga una pausa en la conversación para evaluar cómo va.
-Reconozca que estas intervenciones funcionan más eficazmente en una cultura rica en retroalimentación.
Cuando habitualmente no interrumpimos interacciones disfuncionales para encarar problemas de comunicación subyacentes, confabulamos para la perpetuación de malas reuniones y del teatro organizacional.
