Considere estos ejemplos: una empresa emergente de tecnología educativa contrató a un líder de ventas que salió de una empresa grande y muy respetada. Este tenía extenso conocimiento del mercado y un historial estelar. Aunque bueno al operar una organización de ventas, el líder no logró el éxito en un ambiente rápidamente cambiante que necesitaba experimentación y agilidad. La discordancia entre la
necesidad de la empresa emergente y las capacidades del líder obstaculizó el avance al menos un año.
Cuando una compañía de atención médica contrató al líder equivocado para una región de ventas, le tomó más de tres años reconstruir el equipo y recuperarse del error inicial de poner a la persona equivocada a cargo.
El mal liderazgo en una compañía de dispositivos médicos permitió que una poco saludable cultura de “victimización” penetrara en la fuerza de ventas. Los vendedores no tenían confianza en sus líderes, y los gerentes estaban dispuestos a aceptar las excusas de los vendedores para el mal desempeño.
Producir un cambio requirió reemplazar al presidente de la compañía, seguido por más de dos años de atención sostenida en transformar a la fuerza de ventas usando los siguientes procesos: Crear una visión nueva, la cual reflejara una cultura en la que los vendedores confiaran en sus líderes y fueran responsabilizados de los resultados.
Comunicar esa visión usando todas las oportunidades, incluyendo reuniones de ventas, videoconferencias y la intranet de la compañía.
Reconstruir el equipo empezando con un nuevo vicepresidente de ventas que tuviera integridad y buen juicio, y que estuviera dispuesto a reemplazar a cualquiera en el equipo de ventas que no se pudiera adaptar a la nueva cultura.
Realinear los sistemas de apoyo de ventas y de recompensas revisando los sistemas para que reconocieran y recompensaran el desempeño y crearan responsabilidad.
