NUEVA YORK
La mayoría de los ejecutivos tienden a descentralizar la toma de decisiones para que los derechos de decisión estén tan cerca como sea posible de la gente que trata con clientes, competidores, empleados de primera línea y otros interesados. Al hacerlo así, evitan los retrasos asociados con la información y las aprobaciones que van y vienen en la jerarquía de gestión.
En este artículo presentaremos una lógica simple para seguirla cuando abordes el problema de la centralización o descentralización. A veces vale la pena regresar a los primeros principios.
Nos parece útil comenzar con cuatro cualidades que la mayoría de los ejecutivos quieren que tenga su organización: receptividad, confiabilidad, eficiencia y permanencia. Cuando decidas cuál es el mejor nivel para llevar a cabo una tarea, evalúa el impacto de la decisión según estas cuatro cualidades.
RECEPTIVIDAD A TRAVÉS DE LA INMEDIATEZ. La receptividad se trata de tomar la medida adecuada rápidamente en respuesta a las oportunidades y amenazas. Si las fuentes de estas oportunidades y amenazas ocurren a nivel de la unidad operativa, y si estas interferencias son genuinamente distintas entre unidades operativas, tiene sentido ubicar las tareas correspondientes y la rendición de cuentas para la ejecución adecuada en ese nivel.
CONFIABILIDAD A TRAVÉS DEL CUMPLIMIENTO. Para algunas tareas, es deseable o necesario tener reglas comunes en las distintas unidades operativas: políticas, métodos, procedimientos o sistemas. Estas reglas tienen como propósito alinear las unidades operativas con los objetivos globales de la empresa y hacer que el negocio sea más predecible. Generalmente tiene sentido asignarle ese papel a una unidad centralizada.
EFICIENCIA A TRAVÉS DE LA SINDICACIÓN. Para algunas tareas, el beneficio de la centralización es bastante claro: una unidad centralizada puede servir para realizar una tarea que se lleva a cabo de manera más económica cuando se concentra en una sola unidad que cuando todas las unidades operativas se encargan de esa tarea individualmente.
PERMANENCIA A TRAVÉS DEL DESAPEGO. Hay ciertas tareas que, si se dejan a la discreción de las unidades operativas, quizá jamás se realizarían; esto puede ser particularmente cierto en el caso de las tareas que son esenciales para el bienestar de la empresa a largo plazo, pero que no cumplen con una función a corto plazo para las unidades de negocios. Por lo tanto, podría requerirse una unidad central con suficiente desapego de la línea frontal de operaciones.
No hay una sola estructura que sea adecuada para todos los aspectos de una organización. Obviamente, los cambios en el entorno o las prioridades estratégicas de una empresa podrían tener un impacto en cómo se organiza. Además, obtener las cualidades aclamadas de receptividad, confiabilidad, eficiencia y permanencia no siempre requiere grandes cambios estructurales en el organigrama de la organización.
(Herman Vantrappen es el director general de Akordeon. Frederic Wirtz dirige The Little Group)
La mayoría de los ejecutivos tienden a descentralizar la toma de decisiones para que los derechos de decisión estén tan cerca como sea posible de la gente que trata con clientes, competidores, empleados de primera línea y otros interesados. Al hacerlo así, evitan los retrasos asociados con la información y las aprobaciones que van y vienen en la jerarquía de gestión.
En este artículo presentaremos una lógica simple para seguirla cuando abordes el problema de la centralización o descentralización. A veces vale la pena regresar a los primeros principios.
Nos parece útil comenzar con cuatro cualidades que la mayoría de los ejecutivos quieren que tenga su organización: receptividad, confiabilidad, eficiencia y permanencia. Cuando decidas cuál es el mejor nivel para llevar a cabo una tarea, evalúa el impacto de la decisión según estas cuatro cualidades.
RECEPTIVIDAD A TRAVÉS DE LA INMEDIATEZ. La receptividad se trata de tomar la medida adecuada rápidamente en respuesta a las oportunidades y amenazas. Si las fuentes de estas oportunidades y amenazas ocurren a nivel de la unidad operativa, y si estas interferencias son genuinamente distintas entre unidades operativas, tiene sentido ubicar las tareas correspondientes y la rendición de cuentas para la ejecución adecuada en ese nivel.
CONFIABILIDAD A TRAVÉS DEL CUMPLIMIENTO. Para algunas tareas, es deseable o necesario tener reglas comunes en las distintas unidades operativas: políticas, métodos, procedimientos o sistemas. Estas reglas tienen como propósito alinear las unidades operativas con los objetivos globales de la empresa y hacer que el negocio sea más predecible. Generalmente tiene sentido asignarle ese papel a una unidad centralizada.
EFICIENCIA A TRAVÉS DE LA SINDICACIÓN. Para algunas tareas, el beneficio de la centralización es bastante claro: una unidad centralizada puede servir para realizar una tarea que se lleva a cabo de manera más económica cuando se concentra en una sola unidad que cuando todas las unidades operativas se encargan de esa tarea individualmente.
PERMANENCIA A TRAVÉS DEL DESAPEGO. Hay ciertas tareas que, si se dejan a la discreción de las unidades operativas, quizá jamás se realizarían; esto puede ser particularmente cierto en el caso de las tareas que son esenciales para el bienestar de la empresa a largo plazo, pero que no cumplen con una función a corto plazo para las unidades de negocios. Por lo tanto, podría requerirse una unidad central con suficiente desapego de la línea frontal de operaciones.
No hay una sola estructura que sea adecuada para todos los aspectos de una organización. Obviamente, los cambios en el entorno o las prioridades estratégicas de una empresa podrían tener un impacto en cómo se organiza. Además, obtener las cualidades aclamadas de receptividad, confiabilidad, eficiencia y permanencia no siempre requiere grandes cambios estructurales en el organigrama de la organización.
(Herman Vantrappen es el director general de Akordeon. Frederic Wirtz dirige The Little Group)
