NUEVA YORK
Ofrecer retroalimentación regular no tiene por qué ser difícil. Hay ejemplos que pueden ayudar a guiar la discusión, y Adobe, que recientemente reemplazó sus evaluaciones de desempeño con conversaciones informales de “control” (“check-ins”), ofrece uno de los mejores.
Los “controles” de la compañía de software cubren tres áreas: expectativas, retroalimentación y crecimiento y desarrollo. Cuando se ha hablado sobre cada una, los gerentes y sus subordinados saben que han tenido una charla significativa.
Las expectativas tienen que ver con fijar, seguir y evaluar objetivos claros. Ambas partes se ponen de acuerdo con funciones y responsabilidades para cada meta, y en cómo se define el éxito. Los empleados de Adobe empiezan el año con un documento simple de una página que delinea sus objetivos anuales. Los “controles” regulares dan la oportunidad de monitorear los avances y evaluar la relevancia de cada meta.
La retroalimentación conlleva asesoría recíproca continua. Una vez que los objetivos son claros, los gerentes deberían informar a sus empleados cómo pueden mejorar su desempeño y alcanzar sus metas más rápido. Adobe enfatiza la reciprocidad durante este proceso: los gerentes evalúan el desempeño mientras que también se muestran abiertos a recibir críticas.
El elemento final, el crecimiento y desarrollo, se enfoca en la expansión del conocimiento y habilidades que puedan ayudar a que los empleados se desempeñen mejor. Esta discusión particular también es una oportunidad para que los gerentes entiendan las metas profesionales de sus empleados y que las alineen con los objetivos y oportunidades actuales. Esto garantiza que la conversación se enfoque en el futuro, en lugar de simplemente dar una puntuación sobre desempeño pasado.
Los “controles” regulares facilitan que los gerentes y los empleados den seguimiento a los avances. Pero tal vez lo más importante, pueden suplementar, en lugar de reemplazar, a un modelo de evaluación existente. Considérelos como una herramienta para conversaciones más significativas.
Ofrecer retroalimentación regular no tiene por qué ser difícil. Hay ejemplos que pueden ayudar a guiar la discusión, y Adobe, que recientemente reemplazó sus evaluaciones de desempeño con conversaciones informales de “control” (“check-ins”), ofrece uno de los mejores.
Los “controles” de la compañía de software cubren tres áreas: expectativas, retroalimentación y crecimiento y desarrollo. Cuando se ha hablado sobre cada una, los gerentes y sus subordinados saben que han tenido una charla significativa.
Las expectativas tienen que ver con fijar, seguir y evaluar objetivos claros. Ambas partes se ponen de acuerdo con funciones y responsabilidades para cada meta, y en cómo se define el éxito. Los empleados de Adobe empiezan el año con un documento simple de una página que delinea sus objetivos anuales. Los “controles” regulares dan la oportunidad de monitorear los avances y evaluar la relevancia de cada meta.
La retroalimentación conlleva asesoría recíproca continua. Una vez que los objetivos son claros, los gerentes deberían informar a sus empleados cómo pueden mejorar su desempeño y alcanzar sus metas más rápido. Adobe enfatiza la reciprocidad durante este proceso: los gerentes evalúan el desempeño mientras que también se muestran abiertos a recibir críticas.
El elemento final, el crecimiento y desarrollo, se enfoca en la expansión del conocimiento y habilidades que puedan ayudar a que los empleados se desempeñen mejor. Esta discusión particular también es una oportunidad para que los gerentes entiendan las metas profesionales de sus empleados y que las alineen con los objetivos y oportunidades actuales. Esto garantiza que la conversación se enfoque en el futuro, en lugar de simplemente dar una puntuación sobre desempeño pasado.
Los “controles” regulares facilitan que los gerentes y los empleados den seguimiento a los avances. Pero tal vez lo más importante, pueden suplementar, en lugar de reemplazar, a un modelo de evaluación existente. Considérelos como una herramienta para conversaciones más significativas.
