NUEVA YORK
¿Cómo hacemos para que más personas se involucren en la solución de problemas? Todo mundo es capaz de pensamiento creativo y acción. Y los grandes gerentes saben cómo aprovechar ese recurso superabundante. Ellos reconocen que agrupar la energía creativa acelera el progreso; muchas mentes alivianan el trabajo.
Pero para que esto suceda, más empresas necesitan reconocer que su mandato de innovación no es solo diseñar nuevos productos y servicios, sino también rediseñar cómo se hace el trabajo. La era digital nos da una tremenda oportunidad para hacerlo.
La forma en que las empresas desarrollen y desplieguen las tecnologías de información y comunicaciones afectará profundamente si la prosperidad es inclusiva o exclusiva. Las plataformas colaborativas actuales permiten a las personas combinar sus mediciones y observaciones de fenómenos de gran escala (como la calidad del agua) mientras que los avances en aprendizaje automático, inteligencia artificial y potencia computacional expanden la capacidad del intelecto humano así como las primeras tecnologías expandieron la fuerza humana.
Sin embargo, en el peor de los casos, las máquinas inteligentes tienen el potencial de marginalizar las contribuciones humanas, automatizando el trabajo cognitivo. La situación crea grandes responsabilidades para los políticos, educadores, ejecutivos y otros líderes para manejar la transición tecnológica.
Nos encontramos en una importante encrucijada. Las tecnologías que estamos desarrollando tienen ya sea la llave para desbloquear el potencial humano o para bloquearlo. Efectivamente, incluso podrían transformar lo que para empezar vemos como potencial humano, dadas las asombrosas nuevas combinaciones que se están concibiendo entre capacidades tecnológicas y humanas. No hay necesidad de esperar a Neuralink de Elon Musk, con sus implantes de interfases cerebro-ordenador. Los humanos y las máquinas ya se están fusionando, como lo ha señalado Arati Prabhakar, expresidente la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de Estados Unidos.
Al académico estadounidense Clay Christensen le gusta recordar a los innovadores la importancia de no olvidarse del “trabajo por hacer” esencial de su oferta: ¿Qué es lo que quieren los clientes que su producto o servicio haga por ellos cuando lo “contratan”? Con ese espíritu, ¿cuál es “el trabajo por hacer” de la propia unidad de gerencia? ¿Cuál es el trabajo que necesita hacer la sociedad por el que recurre a gerentes competentes para que lo hagan?
Cada vez más, ese trabajo no es solo producir mejores bienes y servicios más eficientemente, sino también organizar a individuos para que colaboren y creen de formas inusitadas. Los líderes de negocios que logren esa meta serán los que aprovechen al máximo el potencial humano y los que se las ingenien para hacer que la prosperidad sea inclusiva.
(Richard Straub fundó la organización no lucrativa Sociedad Europa Peter Drucker luego de una carrera de 32 años en IBM. Julia Kirby es editora sénior en Harvard University Press)
¿Cómo hacemos para que más personas se involucren en la solución de problemas? Todo mundo es capaz de pensamiento creativo y acción. Y los grandes gerentes saben cómo aprovechar ese recurso superabundante. Ellos reconocen que agrupar la energía creativa acelera el progreso; muchas mentes alivianan el trabajo.
Pero para que esto suceda, más empresas necesitan reconocer que su mandato de innovación no es solo diseñar nuevos productos y servicios, sino también rediseñar cómo se hace el trabajo. La era digital nos da una tremenda oportunidad para hacerlo.
La forma en que las empresas desarrollen y desplieguen las tecnologías de información y comunicaciones afectará profundamente si la prosperidad es inclusiva o exclusiva. Las plataformas colaborativas actuales permiten a las personas combinar sus mediciones y observaciones de fenómenos de gran escala (como la calidad del agua) mientras que los avances en aprendizaje automático, inteligencia artificial y potencia computacional expanden la capacidad del intelecto humano así como las primeras tecnologías expandieron la fuerza humana.
Sin embargo, en el peor de los casos, las máquinas inteligentes tienen el potencial de marginalizar las contribuciones humanas, automatizando el trabajo cognitivo. La situación crea grandes responsabilidades para los políticos, educadores, ejecutivos y otros líderes para manejar la transición tecnológica.
Nos encontramos en una importante encrucijada. Las tecnologías que estamos desarrollando tienen ya sea la llave para desbloquear el potencial humano o para bloquearlo. Efectivamente, incluso podrían transformar lo que para empezar vemos como potencial humano, dadas las asombrosas nuevas combinaciones que se están concibiendo entre capacidades tecnológicas y humanas. No hay necesidad de esperar a Neuralink de Elon Musk, con sus implantes de interfases cerebro-ordenador. Los humanos y las máquinas ya se están fusionando, como lo ha señalado Arati Prabhakar, expresidente la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de Estados Unidos.
Al académico estadounidense Clay Christensen le gusta recordar a los innovadores la importancia de no olvidarse del “trabajo por hacer” esencial de su oferta: ¿Qué es lo que quieren los clientes que su producto o servicio haga por ellos cuando lo “contratan”? Con ese espíritu, ¿cuál es “el trabajo por hacer” de la propia unidad de gerencia? ¿Cuál es el trabajo que necesita hacer la sociedad por el que recurre a gerentes competentes para que lo hagan?
Cada vez más, ese trabajo no es solo producir mejores bienes y servicios más eficientemente, sino también organizar a individuos para que colaboren y creen de formas inusitadas. Los líderes de negocios que logren esa meta serán los que aprovechen al máximo el potencial humano y los que se las ingenien para hacer que la prosperidad sea inclusiva.
(Richard Straub fundó la organización no lucrativa Sociedad Europa Peter Drucker luego de una carrera de 32 años en IBM. Julia Kirby es editora sénior en Harvard University Press)
